超市风云：经济博弈中的生死蜕变

2025年，中国零售业正处于一场前所未有的风暴之中。新业态如雨后春笋般崛起，传统商超在时代的浪潮中摇摇欲坠。壅廻超市，这个曾经的“生鲜超市龙头”，此刻也深陷泥潭，面临着生死抉择。

壅廻超市总部大楼里，气氛压抑得让人喘不过气来。董事长大冢选送坐在宽大的办公桌后，眉头紧锁，面前的财务报表上那刺眼的亏损数字——21.4亿元，像一把锋利的刀子，刺痛着他的心。这是壅廻自2021年以来的连续第5年亏损，5年累计亏损已突破百亿元。

“大冢董，外面媒体都在等着我们的回应，这业绩预亏公告一发，舆论肯定炸锅了。”秘书小心翼翼地说道，声音中带着一丝担忧。

大冢选送深吸一口气，缓缓说道：“该来的总会来，通知公关部，准备好应对方案。同时，召集高层开会，讨论下一步的对策。”

会议室里，高层们围坐在一起，气氛凝重。副总裁平野首程率先开口：“大冢董，目前我们的资产负债率已达88.96%，流动比率仅0.63，现金流非常紧张。而且，超30亿元的定增预案尚未落地，按照现在的亏损速度，现金流能否支撑到全部门店调改完成都是未知数。”

财务总监也接着说道：“2025年全年，门店调改带来的资产报废及一次性投入合计9.1亿元，停业装修导致毛利损失3亿元，关闭381家低效门店产生的资产报废、员工补偿、租赁违约金等合计6亿元，仅‘改变成本’就超18亿元。公司短期面临缺货及毛利率下滑的压力，对营业收入造成了很大影响。”

大冢选送沉默片刻，说道：“2024年5月，我们启动了‘髈改’，试图复制髈苳庲的模式走出困境。从目前的情况来看，虽然有一些积极反馈，但整体效果并不理想。大家说说，问题出在哪里？”

时间回到2024年5月，大冢选送亲赴许昌，拜访髈苳庲创始人鱼夂賚。许昌，这个看似不起眼的城市，却孕育出了零售业的传奇——髈苳庲。大冢选送看着髈苳庲超市里熙熙攘攘的人群，员工们热情洋溢的服务，心中充满了羡慕和渴望。

“鱼总，我们壅廻现在面临着巨大的困境，社区团购的冲击、线上零售的挤压、消费需求的升级，让我们传统大卖场举步维艰。我们希望能学习髈苳庲的模式，完成转型。”大冢选送诚恳地说道。

鱼夂賚微笑着说：“大冢董，髈苳庲的模式并不是一朝一夕形成的，它是我们在河南这片土地上深耕20年的结果。我们的供应链、员工福利、顾客信任，都是一点点积累起来的。你们壅廻是全国性连锁企业，情况和我们不同，学习可以，但不能盲目复制。”

大冢选送坚定地说：“鱼总，我们明白。但我们已经没有别的路了，必须放手一搏。”

从许昌回来后，壅廻正式启动了“髈改”。平野首程提出了宏伟的目标：从当年5月6日算起，壅廻要用2到3年时间走出“生死线”，3到5年时间把顾客的信任赢回来，5到10年时间成为一个“提到壅廻就很骄傲和幸福的超市”。

壅廻超市郑州信万广场店成为了首家调改试点门店。闭店改造19天后，2024年6月19日重新开业。这家原日均销售额约16万元的普通门店，调改后首日销售额达188万元，为调改前日均销售额的13.9倍，客流量12926人次，较调改前增长5.3倍。这一成绩让壅廻上下为之振奋，也让资本市场看到了希望。2024年第四季度，壅廻股价一度暴涨2倍，自“髈改”启动后累计涨幅达110%，市值增长约230亿元。

然而，表面的繁荣背后，却隐藏着巨大的危机。

壅廻试图用20个月，走完髈苳庲20年的路。从2024年6月首家调改店开业，到2025年6月调改门店破百家，再到2026年1月累计完成315家门店调改。这种激进的调改节奏，让调改成本集中爆发。

“大冢董，我们现在的调改成本太高了，而且很多门店调改后并没有实现盈利。”平野首程在会议上焦急地说道。

大冢选送皱着眉头问：“具体是什么情况？”

平野首程解释道：“我们作为全国性连锁企业，在复制髈苳庲模式的过程中，陷入了‘规模、组织、定位’的三重水土不服。髈苳庲的供应链是为‘小而精’的区域网络设计的，而我们的全国性网络需要更强大的物流配送、库存管理能力。简单引入髈苳庲DL系列商品，无法解决全国门店的供应链适配问题。而且，不同区域的租金水平、人口密度、消费能力差异巨大，一线城市租金高昂，三、四线城市人口密度不足，这都增加了我们的运营成本。”

财务总监也补充道：“2025年全年，仅‘改变成本’就超18亿元。再加上关闭低效门店产生的各种费用，公司的资金压力非常大。而且，调改后单店人力成本较改造前显著上升，是导致调改初期成本高企的重要因素之一。比如一家门店的人工成本上涨40%，那么并非仅增加40%的总成本，还需叠加其他的包括租金、折旧等刚性成本，整体成本增幅可能远超40%。而零售行业的毛利率通常有限，要覆盖这么高的成本增幅，销售额需要实现大幅增长，这几乎是不可能的。”

大冢选送陷入了沉思，他意识到，壅廻在“髈改”的道路上，走得太急太快了。

壅廻的激进调改，不仅在成本上陷入了困境，也在员工和顾客层面引发了诸多问题。

在社交媒体上，一些自称为壅廻员工或前员工的网友纷纷吐槽。“门店调改后推行的‘五色卡’考核体系，涉及服务、环境卫生、食品安全等5个维度，标准严苛且直接与收入挂钩。我曾因‘被拍到玩手机扣掉1500元分红’，还有人因‘未主动问候顾客’被扣分罚款。”一位网友说道。

“什么小事都要扣分：水杯名字脏了要扣分，锁手机不签到要扣分，不锁员工柜子要扣分。而且，给配备的凳子累了不能坐，坐下就马上有领导指责你。还有，试用期从承诺的1个月延长至3个月，福利保障与宣传存在差距。”另一位网友附和道。

员工们的不满情绪逐渐蔓延，这也影响到了顾客的购物体验。在壅廻超市BJ旧宫店，不少逛超市的老年人表示，这里环境好，但是菜价比以前贵了。“我们宁可去附近的天慧广场，同样的菜，比这儿便宜。”一位老年人说道。

“装在包装袋里的蔬菜越来越多了，好看但是不实惠。”另一位老年人也抱怨道。

中高端客群首选山姆，习惯了“一键到家”的年轻人更爱用叮咚买菜、盒马，负责家里“菜篮子米袋子”的老年人更看重菜市场，这让壅廻处在了“高不成低不就”的夹心层。定位的模糊，直接导致壅廻调改门店在试点热度退去后，客流增长乏力，难以支撑持续上涨的成本。

一位消费者表示：“我愿意为高品质付费，但前提是‘物有所值’。我去河南的时候，特意坐高铁去了许昌的髈苳庲。说实话，以河南的消费水平，髈苳庲的东西不便宜，但是背后是它极致的品控、完善的售后服务和透明的定价体系。比如承诺‘无理由退换货’，甚至允许顾客‘买了后悔也能退’。但我在BJ的壅廻‘髈改’店却缺乏这种体验，我觉得除了照搬商品，壅廻缺乏的还是髈苳庲在消费者心中构建起来的信任体系。”

就在壅廻陷入绝境的时候，一些转机也悄然出现。

文志宏，这位资深连锁产业专家，在接受新京报记者采访时说道：“2025年壅廻超市继续亏损，而且亏损的幅度增大，说明调改真正地进入到‘深水区’，表现出来的就是大规模的关店、现有门店的大规模调改，以及总部后台体系、供应链、组织架构等全部大调改。这当中产生的投入、关店出现的亏损，都会被记在2025年的‘账’上，所以就会看起来‘反差极大’。但从已调改门店经营业绩改善情况来看，还是有希望的。”

壅廻超市披露的数据显示，从已调改门店经营业绩改善情况来看，2025年1 - 9月，公司于2024年完成调改的31家门店，累计实现销售额46.62亿元，同比增长71%，累计实现门店端利润1.04亿元，同比增加112%。虽然2025年调改的门店，由于前期调改费用较高，整体尚未实现盈利，但公司预计，截至2025年末已完成调改的315家门店，到2026年将全部进入稳态经营，预计将对公司2026年的营业收入及净利润带来积极贡献。

就在1月20日公布业绩大幅预亏后，21日晚间壅廻超市进一步披露，闭店和调改对公司2025年税前利润的影响超11亿元，伴随今年闭店和调改数量大幅减少，预计这一影响额将降低至1.7亿元。

而且，为了继续支撑“髈改”，壅廻超市筹划了一宗募资超过30亿元的定增方案，扣除发行费用后将投向门店升级改造项目、物流仓储升级改造项目以及补充流动资金或偿还银行贷款。其中门店升级改造项目涉及216家门店，总投资金额39.79亿元，计划使用募集资金投入24.05亿元。业内人士分析，在这笔资金中，超八成募资将用于门店升级改造，这意味着壅廻超市将在2026年完成其存量门店的全面改造，并将重心从收缩止损转向质量增长。通过止损式收缩以及对核心门店的聚焦，壅廻超市或将用短期的剧痛来换取长期的健康发展。

平野首程也公开表示，未来调改将更注重商品板块，会拿出80%的精力投入到商品中。在他的规划中，很多门店已进入第二阶段调改，包括人、政策、商品的全面更新。按照计划，门店升级将聚焦于商品结构、购物体验、组织架构及薪酬等多个方面。

壅廻的困境，也是中国传统商超行业的集体困境。一方面，新业态快速发展。2026年1月1日，盒马CEO严筱磊发布全员信，信中提到，2025年盒马整体营收同比增速超40%，在具体业态上，盒马鲜生进入了40个新城市，超盒算NB新开门店超过200家。主打“性价比”的零售企业奥乐齐也在不断增长，自2019年6月首批上海试点店开幕以来，奥乐齐以上海为起点不断扩张，于2025年4月正式进军JS省。截至目前，奥乐齐已在中国开设80多家门店。

另一方面，传统零售企业面临压力。2025年前三季度，中百集团实现营收19.34亿元，同比下滑19.41%，亏损3.25亿元。2025年12月，中百集团发布公告，关闭仓储大卖场30家，门店关闭预计产生关店损失约1.8亿元。根据高鑫零售披露的中期财报，截至2025年9月30日止6个月，实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.01%，亏损1.23亿元。

赖阳认为，2025年，零售行业的趋势之一，就是实体商超正在加速向“生鲜化、餐饮化”的食品超市形态演变。“当互联网彻底解决了日用品、包装食品的获取，传统大卖场‘一站式购足’的价值逻辑已彻底崩塌。实体店仅存的不可替代性优势是‘新鲜’与‘即时’这两个维度。所以我们看到的比较成功的转型案例，基本是大幅削减非食区域，提高生鲜农产品、主食厨房、烘焙与加工食品的占比。”他认为，这是商业模式从“贩卖商品”向“提供生活解决方案”的根本性跨越。

“中国零售业的未来，一个是极致效率的‘硬折扣与食品超市’，一个是极致体验的‘生活方式中心’。”赖阳说，“它们一个通过精简SKU、强化生鲜与自有品牌，满足消费者对高质价比的刚需；一个提供社交和情绪价值，承载非功能性的享受型消费。而夹在中间、无法从传统大卖场模式‘脱胎换骨’、仅做修补式‘调改’的传统企业，未来很难逃脱被‘清场’的命运。”

第七章：决战2026

2026年，对于壅廻来说，是至关重要的一年。这一年，壅廻将完成存量门店的全面改造，也将迎来市场的最终检验。

大冢选送站在总部大楼的窗前，望着窗外的城市，心中充满了坚定和期待。他知道，壅廻的“髈改”之路充满了艰辛和挑战，但也蕴含着无限的可能。

“我们不能盲目复制别人的模式，要结合自身的优势，走出一条适合自己的路。”大冢选送自言自语道。

在接下来的日子里，壅廻上下齐心协力，按照新的规划，稳步推进门店改造和商品优化。员工们也逐渐适应了新的考核体系，服务质量有了显著提升。顾客们也开始重新认识壅廻，发现这里不仅有高品质的商品，还有贴心的服务。

壅廻的业绩逐渐有了起色。调改后的门店陆续实现盈利，客流量也不断增加。资本市场也对壅廻重新燃起了信心，股价开始稳步回升。

2026年底，壅廻超市交出了一份令人惊喜的答卷。这一年，公司实现了扭亏为盈，营业收入和净利润都实现了大幅增长。曾经深陷困境的壅廻，终于在经济博弈的浪潮中实现了生死蜕变，重新站在了零售业的舞台中央。

而这场超市风云中的经济博弈，也为中国传统商超行业的转型提供了宝贵的经验和启示。在未来的日子里，零售业的竞争将更加激烈，但只要企业能够找准定位，结合自身优势，不断创新和变革，就一定能够在市场的浪潮中立于不败之地。