第八章 半年总结，发难

在企业内，现在都有一个绩效考核的神奇工具，不管是KPI、OKR等等等等，通常都是拿来搞“优化”的。大家慢慢也都知道了，当人事小姐姐开始抓考勤和绩效的时候，就是要开始“优化”人了。

那一天B主管在布置完我的任务后，随口跟我说了一句接下来绩效考核就是看你提供了多少案例、促进了几个商机。真的这么随意的？部门总监是郭总吧？怎么地也应该是杜总来跟我沟通啊...是在暗示我的生杀大权在她手里吗？郭总和杜总充分放权了？如果真是这样，我也认了，她的目标很快就能达成了，很快就要到年中了。所以我也只能哦哦了事，反正大家都这么敷衍。

且不说一开始给我的工作任命和实际我跟进的工作有偏差，日常甚至都不会开一次正经的业务沟通会。我们这些派遣人员就是只要完成简单的任务，在24小时之内交作业即可，根本谈不上绩效考核。甚至我都怀疑B主管有很强的社恐，害怕与我们面对面沟通。

事实上，杜总日常也是不过问我们这个业务小组的，充分授权B主管在牵头这个板块业务的。我也不好意思去找他讨论我的工作安排，而且也都是说让我跟B主管沟通就好了。郭总就更加不可能了，越级汇报或者沟通在企业内可是大忌。

这个时候也是体现我跟祝总、郑总的默契了，祝总一早就跟我说这个业务本来都是负责一些打杂的事，薪资待遇也不会很高，我这个情况已经是比较特殊了，郑总的因素也是一块。我也很感激两位领导，尤其是这个时候，大环境普遍很差。祝总也早就跟我说了，这个也不是长久之计，以后还是要回归本部的，负责我擅长的工作的。所以我们日常的交流沟通也都没断过，我的周报也是非常准时的。

所以呢，云中台各位领导的一举一动，各种操作，我也都会跟祝总说一下，看看他有什么信息补充，听听他的想法，毕竟啥啥业务培训都没有，全靠自己摸索。各种信息都要自己去搜集、拼凑，不然各种帽子、各种锅就会随时扣来。当我跟他介绍B主管的情况，包括她跟我们的沟通方式的时候，他也无话可说，这都是基本操作。看来我不认命也不行了。不过也算是给他打个底，虽然我也不确定我的臆测是不是准确。

前面说到全省业务平台的云化升级工作成了我核心的、中长期的工作，其它的都是各种闲散杂活了，写个PPT、准备个参赛材料啥的。我的工作也日渐顺手，都找到了美食拍档，每天中午还能几个人大快朵颐一下，腰围也长了点。到了6月份，宋总他们部门的工作明显比较有节奏了，云化升级的工作也有了大踏步的进展，我也隐隐感觉到了些什么。难道我又一次把自己整“失业”了？不过云化升级工作本来就是个阶段性的工作，后续的业务落地才是日常、长期的工作。就算后期AI算力的模块建设提上了日程，我们也是做好平台对接就好了，并不需要我负责牵头或全情投入。不管如何，做好眼前的事再说，有机会再找领导沟通。

很快7月初了，各个部门都在收集整理年中汇报的材料，我们也不例外，我也按照B主管的需求提供了相应的材料，包括云化升级改造的进度-很明显，领导也很关注这个事情。7月中，云化升级工作还有一个计划的节点要达成，我也是按照惯例和宋总部门沟通好，协调地市的相关负责人，明确目标，通力配合。一切按部就班，也顺利达成了既定目标，当然我也不指望获得任何肯定或者赞扬，那都是应该做的。

可就在7月初整理完了年中汇报材料后，B主管就像消失了一样。第一个星期没有找我，应该是在忙年中汇报材料的整理与完善。第二个星期找我，只是了解了一下云化改造的进度，其实我都整理了详实的在线实时地跟踪表给她，随时可以查看的。第三个星期也没声音。难道我的工作做的太好了？还是年中总结还没完成，领导们下半年的工作计划还没有定好？还不需要找我们沟通布置？

然后就是本文的开头了，祝总来联系我了，通知我云中台的结论了。果然，我真的算是个半仙了，算命还算准。当然，其实都是我理论分析得出的结论，云化升级本来就是个阶段性工作，我就是被拉来垫背的，任务完成，自然就不需要了。另外关于定制版业务落地的问题，宋总他们部门有完整的团队，建立了全省各个地市的沟通、商务、项目落地机制在推进的。就算之前跟地市相关负责人直接沟通不太紧密，在过去的几个月时间了，我也积极推进了双方的沟通机制与方式方法，也都是肉眼可见的。接下来的业务推进我还能以一敌百，或者做技术指导，人家比我更贴近业务，技术上更专业。

怎么办？这个时候，这个大环境，这次该怎么应对？真的要加入毕业大军了吗？